Coaching und Führung in agilen Teams in practice

Inhalte und Techniken

Die Inhalte leiten sich aus den ausführlich dargestellten Lernzielen ab. Leitmotive für unser methodisches Vorgehen in diesem Training sind zum einen die verstärkte aktive Beteiligung der Teilnehmer im Training durch in ein agiles Setting eingebettete gemeinsame Rollenspiele, Vorführungen, kleine Simulationen, Quizzes, Gruppenarbeiten sowie Demos und zum anderen die intensive Reflexion von beobachteten Phänomenen bei sich, den Trainern/Coaches und den anderen Teilnehmern bzw. Teilnehmergruppen.

Nach den bisherigen Schilderungen von Teilnehmern erleben diese dabei  eine starke Selbstwirksamkeit durch die als intensiv empfundene Gruppendynamik. Die Entwicklung eines intensiven Austausches ist beabsichtigt, um einen ressourcenorientierten Austausch zwischen den Teilnehmern zu fördern, Reflexionsvermögen zu stärken und weitere Erkenntnisse über die Dynamik in Gruppen gewinnen zu können. Eingerahmt wird dies durch Theorie-Inputs der Trainer, verzichtet wird auf meist als wenig aufmerksamkeitsfördernd empfundene Powerpoint-Vorträge.

Ausgangssituation

Mit dem stabilen Trend in Organisationen zu mehr Agilität geht auch ein verändertes Führungsverständnis einher. In den bedeutsamsten agilen Frameworks gelten kleine, selbstorganisierte Teams als wichtigste Keimzelle für Produktivität, Innovationskraft und Kreativität. Damit ist es für Unternehmen naheliegend, darauf zu fokussieren, wie insbesondere „agile“ Teams kontinuierlich weiterentwickelt und gefördert werden können, und Fähigkeiten und Skills zu entwickeln, um im Sinne von Kunden, des Unternehmens, den Teams selber, kurz: für alle wichtigen Stakeholder zielförderliche Dynamiken zu initiieren und kontinuierlich zu verbessern. Der Ansatz klassischer, oft auf vor allem fachlich-technische Expertise gründende Führungsinstrumente ebenso wie der Ansatz klassischer Planungsmethoden stößt bei dieser Zielsetzung an seine Grenzen. Stattdessen nimmt Coaching als „professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/ Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen“ (Definition des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.) mehr und mehr Raum bei der Begleitung selbstorganisierter Teams ein.

In unserem intensiv praxisorientierten Training Coaching und Führung in agilen Teams behandeln wir Muster des Gelingens für Teams und vermitteln Haltung, Prinzipien, Methoden und Techniken von und für Coaches und Führungskräfte, die das Ziel verfolgen, in Organisationen, die zunehmend mit einer „VUCA“-Welt konfrontiert sind, den Erfolg ihnen anvertrauter Teams und Organisationseinheiten wahrscheinlicher zu machen.

Lernziel

Am Ende unseres Trainings Coaching und Führung in agilen Teams streben wir an, dass die Teilnehmer folgende Lernziele erreicht bzw. Fähigkeiten entwickelt haben (Anmerkung: die Formulierungen orientieren sich an der sechsstufigen Lerntaxonomie nach Bloom):

• Themengebiet Organisation/Unternehmen und agiler Kontext
  • Im Rahmen mündlicher Ausführungen können die Teilnehmer darstellen, in welchem Kontext agile Ansätze entstanden sind und wie es zu ihrer großen Verbreitung gekommen ist.
  • Sie können anhand eigens entwickelter Beispiele erläutern, warum agile Ansätze passende Antworten auf die Herausforderungen einer „VUCA“-Arbeitswelt geben können.
  • Sie können auch die Passung historischer Management-Trends wie z.B. Taylorismus, klassischem Projektmanagement, Lean Production in den Kontext früherer beruflicher und gesellschaftlicher Umweltbedingungen stellen.
  • Sie können die Werte und Prinzipien des Agilen Manifestes erläutern und darstellen, inwiefern diese zu der organisationalen Fähigkeit beitragen können, unter sich rapide verändernden Umweltbedingungen erfolgreich zu bestehen.
  • Optional (nach Absprache mit der Teilnehmergruppe): Sie können die Schwerpunkte von Scrum und eines weiteren agilen Frameworks wie z.B. Kanban oder Lean Startup darstellen und differenzieren.

• Themengebiet agile Transformation 
  • Die Teilnehmer können in Anlehnung an Kotter und Schwaber verbreitete Vorgehensweisen bei der Einführung und der Verbreitung agiler Arbeitsweisen in Unternehmen illustrieren.
  • Sie können in Anlehnung an die Change-Kurve nach Kübler-Ross und der Diffusionstheorie nach Rogers wichtige Risiken für den Erfolg einer agilen Transformation benennen.
  • Sie können acht (von den durchführenden Autoren dieses Trainings) verbreitete Muster zum Scheitern agiler Transformationen aufführen.

• Themengebiet Coaching versus Beratung versus Führung 
  • Die Teilnehmer können einen Überblick geben, wie Coaching historisch entstanden ist.
  • Sie können in Anlehnung an den erweiterten Coaching-Cube von Roth, Segers et al. illustrieren, welche Coaching-Ansätze (z.B. lösungsorientiertes Coaching, systemisches Coaching) verbreitet sind, und welche Varianten (z.B. Team-Coaching, Coaching-Führungsstil) beobachtet werden können.
  • Sie können differenziert darstellen, welche unterschiedlichen Schwerpunkte Coaching, Beratung und Führung setzen und welche verbindenden Gemeinsamkeiten es gibt.
  • Sie können wesentliche Wirkfaktoren im Coaching benennen und daraus Handlungsempfehlungen ableiten.
  • Sie können anhand der fünf Kommunikationsaxiome nach Watzlawick die überragende Bedeutung gelingender Inter- und Intra-Team-Interaktionen bewerten.
  • Sie können beispielhafte „Muster des Scheiterns“ in der Rolle des Coaches identifizieren und als Gegenentwurf „Mustern des Gelingens“ gegenüberstellen.

• Themengebiet Teams, Arbeitsgruppen und selbstorganisierte agile Teams
  • Die Teilnehmer können in Anlehnung an Hackman charakteristische Merkmale von Teams herausstellen.
  • Sie können in Anlehnung an Hackmans Autoritätsmatrix organisatorische Varianten von Teams darstellen und anhand ihres Grades an Selbst- oder Managementorganisation differenzieren.
  • Sie können Beispiele aufzählen, die veranschaulichen, wie Teams mit einem geringen und wie Teams mit einem hohen Grad an Selbstorganisation agieren und Chancen und Gefahren von Selbstorganisation darstellen.
  • Sie können darstellen, welche besonderen Merkmale agile Teams kennzeichnen.
  • Sie können bewerten, in welchem jeweiligen Kontext Arbeitsgruppen, Teams und agile Teams passend oder weniger passend sind.
  • Sie können z.B. in Anlehnung an Kaltenecker aufführen, was selbstorganisierte agile Teams typischerweise brauchen, um erfolgreich zu sein.
  • Sie können die Funktion von Hierarchie und Muster der Entscheidungsfindung in selbstorganisierten Teams gegenüberstellen.
  • Sie können systemisches Konsensieren als Technik zur Entscheidungsfindung in Teams anwenden.

• Themengebiet lösungsorientiertes und systemisches Coaching in agilen Teams
  • Die Teilnehmer können in Anlehnung an Erickson und de Shazer die charakteristischen Merkmale des lösungsorientierten Coachings wie die Konzentration auf Ziele, Lösungen und Ressourcen statt auf Probleme und deren Entstehung anwenden.
  • Sie können in Anlehnung an Watzlawick, Simon und Schmidt die Grundlagen systemischen Denkens darstellen.
  • Sie können systemisches Coaching mit seiner Fokussierung auf das Zusammenspiel von Teilsystemen, der Berücksichtigung zirkulärer rückgekoppelter Prozesse und dem Fokus auf das zielgerichtete Irritieren und Intervenieren anwenden.
  • Sie können Haltung des Coaches und Prinzipien des Coachings von agilen Teams benennen und anwenden.
  • Sie können eine Vielzahl an Fragetechniken (offene Fragen, zirkuläre Fragen, lösungsorientierte Fragen, ...) anwenden und bewerten, welche Art von Fragen/Fragetechniken in welchem Kontext nützlich sind. 
  • Sie können Phasen der Teamentwicklung und der Gruppendynamik nach Tuckman benennen und darstellen, wie ein Coach die Teamentwicklung in Abhängigkeit der aktuellen Phase unterstützen kann.
  • Sie kennen Appreciative Inquiry als ein Interview-Ansatz zur Lösungsfokussierung.

• Themengebiet (Selbst)Reflexion und Entwicklung 
  • Die Teilnehmer können die Bedeutung von Selbstreflexion und Problem-Dissoziation für sich selbst und für soziale Systeme (insbesondere für Teams) erkennen und einordnen.
  • Sie können wichtige Techniken zur Selbstreflexion für sich selber anwenden und anderen wie z.B. ihnen anvertrauten Teams vermitteln.
  • Sie können anhand des Growth-Mindset-Modells nach Dweck den Nutzen eines dynamischeren Selbstbildes vor einem statischen Selbstbild benennen.
  • Sie können für sich/das Teams als positiv bewertete Änderungen identifizieren und Methoden anwenden, um diese Änderungen umzusetzen.
  • Sie können verbreitete Methoden zur Reflexion in Gruppen darstellen und Kollegiale Fallberatung oder Reflecting Team als Reflexions-Methode anwenden.
  • Sie können das Team Management System nach Margerison und McCann als ein Instrument zur systemischen Teamentwicklung skizzieren.
  • Sie können am Beispiel des CRM in der Luftfahrtindustrie Muster des Gelingens im Umgang mit Fehlern darstellen und begründen, wie und warum diese wirksam sind.

• Themengebiet Meetings vorbereiten, gestalten, moderieren und begleiten
  • Die Teilnehmer können eine erste Coaching-Session vorbereiten, gestalten und durchführen.
  • Sie können die Bedeutung von Rapport darstellen und Techniken, um diesen herzustellen, anwenden.
  • Sie können die Bedeutung und auch Ambivalenz von Empathie in Beziehung mit Individuen, Teams und Team-Umwelten bewerten.
  • Sie können darstellen, wie sie ein Projekt-Kick-off, ein Scoping- oder ein Visions-Meeting sowie unterschiedliche Arten von Workshops vorbereiten, gestalten, moderieren und begleiten.
  • Sie können ein regelmäßiges Planungsmeeting begleiten.
  • Sie können ein regelmäßiges Reviewmeeting begleiten.
  • Sie können ein regelmäßiges Reflektions-/Retro-/Verbesserungs-Meeting vorbereiten, gestalten, moderieren und durchführen.
  • Sie können ein „Rezept“ für den Ablauf einer idealtypischen Retrospektive anwenden.
  • Sie können darstellen, wie sie ein regelmäßiges Meeting zur Besprechung von Anforderungen begleiten.

• Themengebiet Konfliktmanagement
  • Die Teilnehmer können darstellen, welche Gefahren und Chancen Konflikten als „Begegnung von Unterschieden“ (Gunther Schmidt) innewohnen und wie sie Konflikte in eine zielförderliche Bearbeitung bringen können.
  • Sie können darstellen, welche Arten von Konfliktlösungsstrategien in Anlehnung an Thomas und Kilmann in welchem Kontext zweckmäßig ist.
  • Sie können anhand des Phasenmodells der Konflikteskalation nach Glasl verdeutlichen, welche Reaktionen bei welcher Art des Konfliktes seitens des Coaches, der Führungskräfte und der Organisation angemessen sind.
  • Sie können zehn Tipps zum Umgang mit Konflikten nach Simon anwenden.

• Themengebiet Umgang mit typischen Problemmustern in Teams
  • Die Teilnehmer können in ihrer Rolle als Coach oder Führungskraft archetypische Muster (z.B. Harmonie-, Splitting-, Chaos-Muster) identifizieren und passende Interventionsstrategien anwenden.
  • Sie können die fünf Dysfunktionen eines Teams nach Lencioni erkennen und geeignete Lösungsideen entwickeln.
  • Sie können die Wirksamkeit sog. „Glaubenssätze“ darstellen und Interventionsstrategien wie Reframing und „Verflüssigen“ von Eigenschaften anwenden.

• Themengebiet Herausforderungen im Spannungsfeld von agilen Teams einerseits und Stakeholdern/der Umwelt andererseits
  • Die Teilnehmer können typische Herausforderungen im Spannungsfeld von agilen Teams und wichtigen Stakeholdern benennen.
  • Sie können Lösungsstrategien für den Coach oder die Führungskraft bei typischen Herausforderungen und verbreiteten Paradoxien entwickeln.
  • Sie können potentiell für die Organisation dysfunktionale Dynamiken im Team (z.B. Silodenken, Freund-/Feind-Schemata) identifizieren und das Team in seiner Anschlussfähigkeit an die Umwelt unterstützen.

Wir adressieren mit dem Training Coaching und Führung in agilen Teams vor allem nachfolgend aufgeführte Zielgruppen. Pro Zielgruppe haben wir beispielhaft (!) aufgeführt, welchen Mehrwert Teilnehmer aus diesen Zielgruppen bislang für sich aus dem Training gezogen haben:

• Agile Coaches -  haben u.a. die Möglichkeit, sich auszuprobieren und ihr Repertoire an Lösungsoptionen zu überprüfen, zu schärfen und zu ergänzen.
• Scrum Master – erkunden, wie “Servant Leadership” in der praktischen Anwendung in unterschiedlichen Situationen wirksam sein kann.
• Product Owner – gewinnen u.a. Erfahrungen, wie sich die Überwindung eines reinen „Kunden-Lieferanten-Musters“ und eine Verringerung der Distanz zu Entwicklungsteams positiv auf die Erreichung von Produktentwicklungszielen auswirken kann.
• Projektmanager – erkennen den Nutzen der verstärkten Selbstorganisation in Teams und können ihr bisheriges Rollenverständnis im Zusammenspiel mit agilen Teams überprüfen.
• Prozess Owner – lernen, durch konstruktives Irritieren und (Hinter)Fragen, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen.
• Service Manager – verbessern ihre Fähigkeiten zur Kommunikation in ihrer Rolle zwischen Kunden und Umsetzungsteams und wirken mit bei der an organisationalem Lernen orientierten Verbesserung bereitgestellter Services. 
• Manager, Vorgesetzte, Teamleiter – diskutieren und überprüfen ihr Führungsverständnis im Hinblick auf vorrangiger globaler Optimierung und wirken hin auf vertrauensvolle Beziehungen zwischen traditionell hierarchisch strukturierten Organisationseinheiten und agilen Teams.

PMI®-Rezertifizierung | PDUs

Maxpert GmbH ist authorisierter Trainingspartner des PMI. Für die Teilnahme an der 4-tägigen Schulung "Coaching in agilen Teams in practice" erhalten PMI-Zertifizierte folgende PDUs im Rahmen Ihrer PMI-Rezertifizierung: