Wer ganz vorne steht

Hartmut Stilp, Geschäftsführer und Gründer der Maxpert GmbH

Nach dem Elektrotechnik-Studium an der Hochschule Furtwangen habe ich 1978 bei Hewlett Packard in Böblingen den Einstieg in die EDV gewagt. Die ersten beiden Jahre unterstützte ich den Vertrieb bei der Vorbereitung ihrer Lösungen und bei ihren Kundenterminen. Powerpoint war noch weit weg, gefragt waren Basic-, Fortran- oder Assembler-Programme, die dem Interessenten Ideen gaben, wie ihre Lösung programmiert werden könnte. Aus dem Ingenieur wurde ein Trainer und Programmierer, ich vermittelte das Wissen in Schulungen und konzipierte Anwendungslösungen.

1981 eröffnete HP eine Geschäftsstelle bei Karlsruhe. Aus dem Technik-Spezialisten wurde ein Berater und Verkäufer, der nun seine badischen Kunden von der Akquisition bis zur Implementierung unterstützte.

1983, mit 28 Jahren, wurde ich von HP als Vertriebsleiter nach München geschickt, um als Verkaufsleiter das Großkundengeschäft voranzubringen. Siemens, BMW, Audi, MAN und MBB waren die Wunschkunden. Digital Equipment, IBM, Wang, Nixdorf und Siemens waren unsere Wettbewerber. Vorstandsvorsitzende sollten Vertrauen gewinnen, IT-Leiter waren zu überzeugen. Das strategische Ziel war, mit Minicomputern (HP 3000, HP 1000) die Mainframes abzulösen. Das Zeitalter der Dezentralisierung der IT begann, es war die Geburtsstunde der Client-Server Technologie. Die IT-Agenda der Kunden musste verstanden werden, bessere Konzepte waren gefragt, die Umsetzung musste die Erwartungen erfüllen. Die Ablösung gut organisierter Mainframes startete erfolgreich. Sie war Segen und Fluch zugleich, wie sich viele Jahre später zeigen sollte.

1986 rief mich HP nach Bad Homburg, dem Headquarter der Vertriebs- und Marketingorganisation. Was im Kleinen schon ganz gut funktionierte, sollte jetzt als Direktor Sales- und Market Development Manager auf Deutschland übertragen werden. Die Region war zu erobern, HP wollte Marktführer werden in den technischen System- und Anwendungsbereichen. Die Zusammenarbeit mit den amerikanischen Ingenieuren und Marketingleuten der verschiedenen Produktbereiche wurde zum Tagesgeschäft. Die Businessbereiche wollten den Produktfokus, die Region brauchte die Kundenorientierung, die lokale Organisation wollte langfristig und nachhaltig erfolgreich sein und Palo Alto verlangte Monat für Monat top Ergebnisse. Die Widersprüche der Matrixorganisation wurden offensichtlich und die zwingenden Vorgaben aus USA umzusetzen war oft nicht erfolgsversprechend. Eigene und neue Wege zu finden war ohne Alternative, genauso wenig wie nicht erfolgreich zu sein. Die Highlights und Ergebnisse der Programme und Projekte der folgenden sieben Jahre in aller Kürze:

• Go-to Market Programme verschiedenster strategischer Produkte und Lösungen
• Jährliche Organisationsänderungen in Marketing, Vertrieb und Service/Support war das Mittel zur Strategieumsetzung, getreu Chandlers Motto "structure follows strategy"
• Launch der HP Mechanical Engineering CAD/CAM-Lösung (ME10): Wettbewerb CADAM, Catia, Euklid, Computervision. Ergebnis: Marktführer bei verkauften CAD/CAM-Arbeitsplätzen
• Launch der Electronic Design und Computer Aided Sofware Engineering (CASE) Lösungen
• Launch von Inkjet-Großformatplottern, Ablösung herkömmlicher Technologien und Wettbewerber wie Calcomp und Benson. Ergebnis: Marktführer in Inkjet-Technologien
• Akquisition und Merger/Integration von Apollo/Domain Workstations
• Launch HP-RISC Architektur und HP 9000 Unix-Server Familie und Mitarbeit in globalen Programmteams. Ergebnis: Marktführer bei RSIC-Architekturen
• Launch der HP Unix-Workstations 9000. Ergebnis: Marktführer bei Workstations

Mit unseren japanischen Kollegen begann ein reger Austausch, wir lernten sehr viel voneinander. In der Prozess- und Qualitätsorientierung waren sie uns voraus, wir waren jedoch kreativer und schneller. Hoshin Kanri hielt den Einzug in die Matrixorganisation, wir lernten "stretch goals" (Durchbruchsziele) zu formulieren und in der Organisation horizontal und vertikal zu operationalisieren. TQM setzte sich durch, formulierte und umgesetzte Prozesse ermöglichten gesundes Wachstum, effizienten Ressourceneinsatz und die kontinuierliche Verbesserung. Die Ergebnisse wurden damit insgesamt vorhersehbarer.

1993 war die Geburtsstunde der Maxpert.

Die Verlagerung des Headquarters nach Böblingen sollte mich eigentlich zum Ausgangspunkt meiner Reise zurückführen. Max (unser Sohn und Namenspatron) war gerade ein Jahr alt. Wir entschieden uns, in Bad Homburg zu bleiben. Mit der Unterstützung von HP startete ich mein eigenes Unternehmen, die Maxpert GmbH (die detaillierte Entwicklung sehen Sie unter was bisher geschah).

Zu dritt begannen wir mit dem Verkauf von HP-Unix Systemen, 1996 entwickelten wir Beratungskompetenzen für 24x7 mission-critical Infrastrukturen. Cluster, gespiegelte Rechenzentren, hochverfügbare Storage-und Backupsysteme wurden unser Tagesgeschäft.

Über das Netzwerk- und Systemmanagement dieser komplexen Umgebungen kamen wir 1999 zum Service Management. Den IT-Service, wie ihn der Anwender aus der end-to-end Sicht wahrnimmt sowie der Wunsch, sich anbahnende Störungen frühzeitig zu erkennen und zu verhindern, führte uns zu ITIL. Wir ließen uns ausbilden und für ITIL als erstes Haus in Deutschland akkreditieren.  Mit ITIL-Trainings und ersten Einführungsprojekten begann das Zeitalter des Servicemanagements. Fast zur gleichen Zeit fragten unsere Kunden nach Betriebsunterstützung. Also bauten wir ein Operation Center und betrieben die Systeme unserer Kunden rund um die Uhr.

9/11 und die New Economy Krise veränderten von 2001 an alles. Wir waren mittlerweile 140 Kollegen an drei Standorten und machten 78 Mio. Umsatz. Unsere größten Projekte waren bei Kunden wie Lufthansa, Nestlé, Colt Telecom, Dekabank und DHL, die zentralisierten, reorganisierten und outsourcten. Viele Kunden und Anbieter der Technologiebranche verschwanden von heute auf morgen. Die IT-Industrie taumelte in die Krise – auch wir wurden nicht verschont. Die Überlebensstrategie war, bestehende Geschäftsfelder zu restrukturieren und als Beratungs- und Trainingshaus IT-Sevice Management in Deutschland zu etablieren. In 2004 begannen wir den Ausstieg aus dem Infrastrukturgeschäft, der 2010 endlich abgeschlossen war. Das Operation Center, das auch der Helpdesk vieler unserer Kunden war, stellten wir Mitte 2011 ein.

Seit 2011 unterstützen wir ausschließlich als Beratungs- und Trainingshaus unsere Kunden bei den drei wesentlichen geschäftlichen Aufgabenstellungen: Define the Business, Change the Business und Run the Business.

Wir helfen IT-Organisationen bei der Strategieentwicklung, um ihre Services auf Basis ihrer geschäftlichen Anforderungen und im Kontext des Marktes zu definieren (Define the Business). Gleichzeitig beraten wir beim Aufbau ihrer Kompetenzen, die Balance zwischen Stabilität und Produktivität des Tagesgeschäfts (Run the Business) und des notwendigen permanenten Wandels (Change the Business) herzustellen.

Wir setzen dabei auf die besten verfügbaren Managementmethoden (u.a. Cobit, ITIL, Prince2, MSP), und bei unseren Beratern auf Systemische Beratungskompetenz für das Change Management. Unser Ziel ist es, diese Managementmethoden bei unseren Kunden zu etablieren (Veränderung am System), damit sie mit eigenen Fähigkeiten besser als ihr Wettbewerb gewappnet sind, die sich ständig und schneller verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen zu ihrem Vorteil zu nutzen (Veränderung im System). Damit finden unsere Klienten selbst die Antworten auf "WAS und WIE es zu tun ist" und können damit die richtigen Dinge richtig tun.